那些把顾客体验看作是差异化因素的企业，不会让任何障碍阻止它们的创新，相反，它们会把顾客体验的创新作为核心价值观，并以此来建立顾客忠诚度。
　  尽管全球最大的装潢零售公司家得宝公司2006年第二季度的销售量比2005年同期增长了将近17%，运营利润增长了将近5%，但公司高层仍然对公司2006年第三、第四季度的表现感到不乐观。
　  2004年，家得宝公司前首席执行官罗伯特•纳德里在接受采访时曾阐述了他的战略思想：“现在我们公司的状况是，零售店被困在了一个常规的经营模式中，不能够去创新。我们要保证提供给消费者他们想要的，而不是他们已经拥有的。”为了实现这一战略思想，仅仅是2006年，家得宝公司就投入了3.5亿美元创造性地为消费者提供“橙色经验”，招聘更多的员工为顾客服务，提供更舒适的店内环境，建立自助收银台，重新安排和重组零售部门，以及奖励热情为顾客服务的员工。
　  除了家得宝公司，戴尔公司也通过实施“戴尔2.0”来进行改革和创新，它提出了一套包括产品、服务以及技术支持方案在内的战略，以改善顾客体验。顾客是戴尔公司创新过程的核心。
　  六西格玛的成功并没有让通用电气公司停步不前，在维系客户关系、建立客户忠诚度方面，通用电气公司提出了一个创新的方案，即标准、研究、创新、组织以及反馈。这些公司都看到了建立客户忠诚度、改善顾客购买经验的战略意义。

　  持续的创新
　  客户忠诚不是通过一两次交易就能永久建立的，必须要求公司持续地创新消费者的消费体验。之所以要提供持续创新的体验，是因为建立客户忠诚和管理某个产品的销量一样，是一个持续过程，每个产品都有其生命周期曲线，在经历了相对缓慢的引入期、快速增长的成长期和稳定的成熟期以后，每个产品都会经历一个下降的衰退期。在衰退期，产品将面临日渐放缓的增长速度，甚至是负增长以及日渐萎缩的市场份额。由于各种原因，如来自华尔街对企业近期盈利要求的压力、公司管理层的变更、组织结构的涣散等，许多企业未能持续地为消费者提供创新的消费体验。
　  2006年，美国市场营销协会针对创新进行了一项调查，得出了以下结论：
　  阻碍创新的主要因素是缺乏组织内部的配合、资源、目标与方法，以及缺少创新战略的指导。在创新过程中，要把消费者作为核心。把企业追求创新看作是为了更好地满足客户的需求做出的反应。“关注客户”是企业把创新作为其企业文化之一的主要影响因素。
　  如果企业不把客户看作是创新的核心，并努力传递良好的顾客体验，那创新就毫无意义。

　  面临的障碍
　  2006年《商业周刊》举办的全球最具创新精神企业调查结果显示，苹果电脑排名第一。虽然曾经有不止一位分析家认为苹果公司是一个垂死的企业，但自从史蒂夫回归苹果公司担任首席执行官后，一切都发生了改变。他带来了多方面的改革，包括把创新作为公司的核心价值，并为建立客户忠诚制定了持续的战略方案。
　  同样，联邦快递创始人佛莱德•史密斯也把自己视为创新精神的传播者。20年前，他为公司写了一本管理手册，开篇就引用了哲学家马尔库塞的观点———“改变是无法避免的”。消费者在改变，消费者的期望在改变，市场在改变，而创新则是解决改变带来的问题的最好方法。就像佛莱德•史密斯所说的那样，创新就是发现并解决其他人发现不了、解决不了的问题。

　  聆听消费者
　  虽然消费者可能会告诉企业他们需要什么，但企业如何从消费者的角度出发进行创新则需要企业做出决定。这就意味着企业不仅要满足消费者明确表示的需要，还要满足消费者潜在的需要。就像家得宝公司前首席执行官罗伯特•纳德里所说的那样，满足消费者不断变化的需求，给他们提供他们所期望的产品和服务。
　  企业的CEO和市场营销人员不仅仅需要了解消费者现在的需要，还要了解消费者潜在的需要，并通过创新的客户体验来满足消费者的需要。最重要的是，从消费者的角度出发进行创新不仅仅是一两次的做法，而更应该成为企业持续执行的战略。