对于当今的中国企业，绩效管理已经不再是一个陌生的管理术语，人们也不再去争辩绩效管理与绩效考核之间的关系，人力资源部门为了有助于绩效管理的推行，也开发出各种各样的方法，比如强制分布法、加权计算当量法、360度评估法等，但各种方法的使用并没有使绩效管理的推行更加顺利，反而让大家执着于争论绩效考核分数计算的精确、评估结果的公正。人力资源部门往往感觉自己越是用心投入，越是感到孤独无助，似乎绩效管理中一有问题自己都会成为争论的焦点，无论是绩效指标的选定、目标值的确定，还是绩效结果的公平。
　　将绩效管理与企业的运营管理分开，将人力资源部视为绩效管理的主导部门，这往往是目前大多数企业在推行绩效管理时所采用的方式。其实绩效管理又被称为业绩管理，它是企业所有管理者进行日常管理的一种方式，也就是说绩效管理就是企业的运营管理。在这种情况下，绩效管理绝不是人力资源部主导的，人力资源部仅仅是绩效管理的组织与支持者，各级直线经理才是绩效管理的真正主体。那么如何才能有效的让直线经理发挥自己的主导作用，才能让人力资源部在绩效管理中不再孤独呢？ 

　　直线经理无法真正参与绩效管理主要有三个原因：
　　一是不理解绩效管理，不认同绩效管理方案，认为绩效管理是对自己的束缚，是在自己的工作之外增加的负担；
　　二是无法面对下属的绩效辅导与绩效评估，没有有效的事实依据和信息作为绩效辅导和绩效评估的基础；
　　三是不知道如何才能通过绩效管理有效提升下属员工的绩效能力，改善经营业绩，如何才能有效参与到绩效管理中来。策程绩效管理平台可以有效使绩效管理真正成为企业的运营管理，人力资源部在绩效管理中不再孤独。 

　　针对第一个问题，除了以培训的形式让直线经理理解绩效管理的来龙去脉，在绩效管理的方案设计和实施中还需要注意以下几点：
　　（1）人力资源部首先需要了解直线部门的业务，针对业务特征和管理架构设计绩效政策，确保政策符合实际。例如针对销售部门的绩效管理方案和研发部门的绩效管理方案可能有明显的区别；
　　（2）绩效方案出台之前的沟通非常重要，既包括对直线经理们的意见听取、绩效管理概念和技能的培训、也包括针对具体操作案例的剖析、对实际操作中问题的现场辅导，使直线经理们同意“方案符合实际、简单、有效、易掌握”；
　　（3）在实际执行中，人力资源部门坚持自己的内部顾问角色，及时为直线经理们提供知识和方法的辅导支持，但是切忌代替直线经理操作具体的工作，一旦直线经理们形成操作中的依赖，将导致其不履行“绩效管理第一责任人”的义务，没有了直线经理的充分参与和负责，绩效管理将不会产生实效；
    （4）各个业务部门内部的绩效管理细则和衡量指标，在符合公司同意政策的基础上，应当允许个性化的细化设计，而且应当首先由业务部门拟定本部门实施细则，人力资源部门不可首先代劳，否则受到抵制和不满；
　　（5）执行过程中，应当给予直线经理充分的管理权限，包括执行业绩目标、工作过程管理、绩效评估与反馈，公司领导和人力资源部门只需要把握重点和整体，不可干涉其具体下属员工的单个评估工作，抓大放小。
　　策程平台可以将绩效管理的流程、角色分工根据需要固化，融入公司领导、直线经理、员工和人力资源专业人员的日常工作中，从而使绩效管理成为日常工作中的一部分。策程平台还提供标准的绩效管理工作表单，能够有效准确的传递信息，并提高各级员工的工作水平。此外，通过策程平台设定绩效跟踪、绩效考核周期，可以定期提醒各级员工，保证绩效管理流程高效执行，从而发挥直线经理的重要作用。 

　　针对第二个问题，相对于那些过度的将工作重心放在业务发展上而忽视了人员管理的经理们，很多部门经理可能已经意识到绩效沟通的重要意义，也在一定程度上开展了绩效沟通，但是却往往苦于缺乏关于员工工作情况的有效信息，结果其绩效沟通流于表面，无法真正起到绩效促进的作用。德路科咨询认为，一般来说，要保证在绩效沟通时有良好的信息支持，至少需要做好三个方面的工作。
　　（1）保持日常沟通，掌握工作进展。要掌握员工工作情况的事实依据，最基本的信息来自于员工的每天的实际工作。这就需要经理们不要脱离一线，通过对员工日常工作的关注，来了解其工作进展。除了正式的沟通和汇报之外，经理们需要定期、不定期的与员工沟通，尽可能让员工的工作过程处于相对透明的状态，随时掌握工作进程。有了这样的基础信息，那么进行有一定周期性、相对正式的绩效沟通时，经理与员工对绩效实现进度的了解就处于信息基本对称的状态，可以有的放矢的探讨针对性的主题。
　　（2）控制好绩效沟通的频率。在日常沟通的基础上，部门经理还应合理的控制绩效沟通的频率，即使日常沟通本身做到位，但是一旦正式沟通的频率低、周期长，那么绩效沟通的及时性、针对性就会受到损害。时间一长，原先掌握的事实依据就会显得不再那么鲜活，员工对其的体会也不会那么深刻。另一方面，周期长了，绩效沟通需要涉及到的信息也多，难以聚焦，沟通的针对性会降低。绩效沟通的频率，跟员工的责任模式相关，越是从事具体工作的，频率应该越高，而从事相对宏观工作的，对应的沟通频率可以低一些。一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，一个月至少应该有一次绩效沟通。
    （3）做好特殊事项的记录。除了保持良好的日常沟通、控制好绩效沟通频率之外，部门经理还应将员工发生的特殊事项做一定的书面记录，这包括期间发生的特别出色或者特别不良的事情。这些特别的事项，往往最能反映员工的工作状态和工作成效。同时，这样的事项也是经理与员工进行绩效沟通的绝佳切入点。绩效沟通时，经理如果能够明确的陈述这些事项的具体信息，那么对于员工正确认识自己的绩效状态、深入理解行为和绩效改进，将有更为直接的帮助。书面记录的方式以及信息详细程度等，可以根据公司的管理风格和工作氛围做灵活的处理。
　　直线经理可以通过策程绩效管理平台随时查看员工的工作计划、工作小结，了解员工工作完成情况，并及时记录员工的工作表现信息，根据这些信息可以开展针对性的绩效沟通与辅导。同时，策程平台有内置的绩效沟通表格，根据表格的指引可以有效提高沟通技巧和效果。 

　　针对第三个问题，主要是直线经理没有将绩效目标与行动计划有效结合起来，通过对目标实现情况的跟踪、分析，落实到行动计划针对性的改善。大家在绩效管理中过于重视绩效目标，但却忽视了即使确定了绩效目标，员工可能还是不知道自己工作中存在的缺点和今后的努力方向，因而无法将当前的工作任务与绩效目标很好的连接起来。一般而言，这个问题的解决需要三个方面的改进。
　　（1）根据目标制定绩效改进计划。在绩效目标确定之后，主管需要跟员工一道来分析绩效现状与目标之间的差异。只要绩效目标本身是有挑战性的，公司上下是出于追求卓越的状态，那么即使之前已经达到一定的绩效水平，绩效现状和目标之间必然还存在差异。进一步的，需要分析绩效差异的背后，其根本的障碍在什么地方？一般而言，绩效改进的障碍可能在于相关的公司流程和制度、所采用的方法和技术以及员工本身的素质和技能。主管和员工通过深入的分析，找出这种障碍以及克服障碍的办法，制定促进绩效改进的具体行动计划。在绩效改进计划中，还要明确主管和员工分别承担什么样的责任，以及分阶段的工作成果和沟通安排。通过这样的深入分析和详尽计划，员工就能清楚的知道自己工作中存在的缺点，以及今后努力的方向，从而将自己的工作与绩效目标有效的连接起来。
　　（2）以绩效改进计划为依据，实时监控工作进展。在绩效目标、绩效改进计划都确定之后，员工按照目标和计划的指引开展工作。在此过程中，主管应该按照绩效改进计划的内容、步骤和阶段性成果，实时监控员工的工作进展。事实上，相比于描述结果状态的绩效目标，包含了具体行动和时间等要素的绩效改进计划，更有利于主管监控员工的工作进程。在这个过程中，尚且无法判断绩效目标到底能否实现，但是只要看看员工有没有按照绩效改进计划完成相应的工作，并取得预期的成果，就能对员工的实际工作能不能支撑绩效目标的实现给出一个基本的判断。而对于员工来说，一旦主管能够进行这种监控，他就能从行动计划的执行与否判断自己存在的不足和改进的方向。
    （3）主管与员工保持良好沟通，提供针对性的辅导。在具体的工作过程中，主管与员工之间应该随时保持良好的沟通关系，避免任何形式的信息不畅。这包括良好的氛围，以使员工在工作中能够自然的找上司沟通，也包括有合适的方式让员工找上司沟通，当然还包括上司能够有计划的找员工沟通。如果员工的工作开展和改进存在一定的障碍，那么缺乏良好的沟通关系很可能是一个重要的原因。
　　通过策程绩效管理平台，可以让绩效管理与业务管理紧密结合，以绩效目标为基础，工作计划为核心的绩效交流是部门经理跟踪、了解并提供辅导的基本方式。具体来说：（1）通过行动计划与绩效目标的结合，可以进一步思考实现绩效目标的方式，加强工作的计划性；（2）通过下属员工的行动计划，能够了解下属员工的工作安排；（3）可以随时查看下属员工的日程，及时了解员工的工作完成情况，从而保证对整个部门目标实现情况的及时预测，并进行针对性辅导，改善绩效结果，并能够有理有据地评估员工业绩表现。 

　　总而言之，只有真正发挥各部门直线经理的作用，才能使绩效管理发挥促进组织能力提升，实现组织战略目标的作用，也使人力资源部在绩效管理中不再孤独。